供应链应选“零库存”还是“大库存”？

大家经常把库存形容成“恶魔”，因而要尽量地解决或降低库存。殊不知，在我们碰到原材料紧缺的情况下，库存又变成了救世主的“天使之”。在天使和魔鬼中间变化的实际上并并不是库存的多与少，只是大家对库存开展的配备的不一样。即库存点的地域分布、库存量的是多少、库存填补的对策这些，不一样的配备计划方案会得到迥然不同的結果。

大家都了解，丰田汽车和Dell所实行的“零库存”配备对策为公司节约了很多的成本费，他们的取得成功为领域塑造了榜样。说白了“零库存对策”，即公司与公司中间根据资源共享、货运物流相互配合，完成了供应链管理步骤的无缝拼接，进而将供应链管理条上的总体库存降至最少，乃至促使供应链管理上一些一部分的库存接近于零。

趣味的是，在大家持续倡导“零库存”配备模式的情况下，有一家公司却因为它的“大库存”配备模式而得到 了极大的取得成功，它就是姚明织带。

实例：姚明织带的大库存对策

大家这儿说的姚明，并不是那个我们中国人都了解的篮球运动员，只是一位创业者，他的名字也叫姚明。从获得“双反（反补贴、反侵销）”纠纷案，到根据法律法规方式得到 “姚明”商标logo，再到现如今顶呱呱的全世界织带“总冠军”，姚明所获得的每一步取得成功看起来好像都顺心如意，毫无悬念。乃至还会继续给人导致一种错觉，即姚明的取得成功有过多的“运势”和“不经意”的成份。客观事实简直这般吗？

生产时间长、类目多、加工工艺繁杂，这种全是织带领域长时间具有的客观性的难题。以往，织带领域各生产公司广泛选用MTO（maketoorder）特色化生产，大部分仅保存小量库存，其益处取决于库存库存积压少，企业风险小，但交货期悠长，边际效益高，难以完成规模效应。

这类MTO的模式，让生产单位觉得出现异常“痛楚”，虽然每一次生产出去的织带也不愁销售市场，但市场销售单位通常让生产单位今日生产A类目，明日生产B类目，生产的预计能力差，忽然而至的订单信息常让生产单位猝不及防，而生产线的经常转换也造成了极大的成本费。最重要的是，费劲还不取悦，顾客订单信息的立即交货率提不上，顾客的服务质量都不高。归根结底，是“客户满意度”和“生产供货”的分歧沒有非常好地融洽解决。一方面，顾客针对迅速交货的要求持续提升 ，此外一方面，生产系统软件所原有的长期性周、反应慢的特点一时无法更改。这彼此之间的分歧导致了一系列的难题。

为了更好地处理这种分歧，提升 顾客的服务质量。姚明织带选用了其与众不同的“大库存”模式。与倡导“安全性库存”或“零库存”的制造企业不一样，姚明挑选了另一条看起来与之有悖的路面。企业长期常备8亿-十亿码的彩带库存，能够立即考虑诸多顾客大批量小、交货快的要求。当别的经销商仍在犹豫需不需要接小批量生产的订单信息时，姚明早已把高品质的彩带送至了顾客手里，而顾客则不用给自己得到 的方便快捷服务项目付款高些的花费。

“大库存模式”的特点能够汇总为三点：

一是长期对外开放服务承诺常备现货交易；

二是碰到填补库存与顾客订单信息间出現排产矛盾时，以填补库存为优先选择标准；

三是在库容量容许的状况下，鼓足干劲生产而不考虑到库存水准超过安全性库存的水平。

比较之下，中国绝大多数制造企业采用的是安全性库存的模式。一般而言，推行安全性库存的作法是预知未来一段时间内的订购要求，并设定订购点，当库存水准减少到这一订购点时，就起动生产开展备货。从这一角度观察，执行安全性库存发展战略的公司能够在库存成本费与质量和交货期中间获得一个均衡。但它的不够是，公司一般不容易追求完美肯定考虑顾客的现货交易要求，也不会开展超过安全性库存的生产。一旦碰到规模性的订单信息，公司仍很有可能出現断货的状况。

值得一提的是，大库存并不容易地代表着库存愈多愈好，姚明织带一样预见到了很有可能遭受的风险性。因此，公司设计了具备“姚明特点”的库存对策。

最先，倘若企业在全部织带种类上面采用厂家直销，那麼占有的资金额将使企业承受不住。因而，姚明织带挑选的库存集中化在196种色、11种材料的类目中。其二，为了更好地兼具锁住类目的生产能力及其产品系列的扩大，企业选用了生产能力与产品系列滑动式扩大的发展战略，既充分考虑及时交货的要求，也考虑了产品系列的拓展。此外，企业在市场销售淡旺季仍鼓足干劲生产，尝试为接下去的市场销售热季出示充裕的现货交易。

在金蝶经济收益研究所副院长吴平生眼中，姚明织带的“大市场销售、大生产、大库存”模式的关键便是根据产业化生产和精益生产管理减少生产成本费，根据库存避开由多种要素造成 的原料涨价风险性，并解决销售市场价格波动的挤压成型。

但不得不承认，考虑了顾客的现货交易要求，并获得了平稳的产品质量后，从而产生的高库存成本费，也很有可能消弱商品的价钱竞争能力。姚明织带的库存一般会在最多不超过6个月的時间内所有消化吸收掉。这类大库存模式有其历史时间的独特性。一方面，纯色带的要求在80%之上，姚明织带备的库存绝大多数全是纯色带，不大可能库存积压；另一方面，中国的GDP在升高，原料价格也在持续增涨，提早补货能够锁住成本费。

除此之外，相互配合大库存的产业化批量生产，姚明织带对涤纶布织带商品的生产加工工艺进行了持续的改善，倡导精益求精生产。相对性涤纶原材料，涤纶布尽管价格低，但因为吸水能力低磨擦造成的静电感应大，因此涤纶布长纤用以织带生产的时候会碰到染色特性差等加工工艺艰难。为了更好地处理涤纶布织带的染色难点，提升 上色坚固度和降低批号中间的色调差（通称偏色），企业构成科技攻关精英团队，不断坚持不懈技术创新，对外界购置的染色机器设备开展系统软件更新改造和单独调节，把握了一套降低成本平稳染色质量的技术性技巧，取得成功解决了对海外机器设备服务提供商的技术性依靠，进而为获得客户的令人满意确立了优良的技术性基本。

姚明将“大库存模式”与“精益求精生产”极致融合，产生了辨证的统一。2013年8月，姚明织带得到 了“第六届中国管理模式优秀奖”之“优秀领导能力奖”，此荣誉奖是由我国管理创新促进会、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院等相互进行的第一个对于中国境内企业经营管理实践活动造就的殊荣荣誉奖，每一年只授予给一家得奖公司。姚明织带是福建企业获此荣誉的第一家。

姚明织带的实例告知了大家一个大道理。“零库存”或“大库存”并分不清好坏。对公司来讲，供应链是在好几个选择项当中做衡量选择，沒有好与坏之分，仅有适合与不适合。