库存的应对措施是什么？

为何现实中许多公司降库存只有具有一时的实际效果，由于这三类库存根本原因不一样，应对措施不仅有差别，又有联络。那对于不一样的库存又有哪些的应对措施呢？

01

减少周转周期时间，减少周转库存。

有一个大中型机器设备生产商长期性遭遇交货期过长、周转库存太高的挑戰。交货期长，许多 顾客订单信息一落地式就得按急单解决；交货期长，全过程库存就高，要求、设计方案有变化危害就非常大，由于必须很长期来消化吸收目前库存。饱经剖析，根据下列三个层面来减少周转库存。

第一，促进“6周计划”，全方位减少经销商的购置外置期。该公司产品交货期的一半之上是经销商的购置外置期。一般零部件的购置外置期在2个月上下，有的将近2个一季度。因而起动“6周计划”，试图把经销商的交货期全方位缩小到6周之内，这涉及到商品的规范化和设计产品、生产工艺流程的提升，还根据VMI来让经销商在现场创建库存，保持一定的库存水位线，另外依照预测分析来备货等减少购置外置期。

第二，全方位减少生产制造、调节、安裝周期时间。该公司全方位导进精益生产管理和JIT，对传统式的生产流水线开展改制，但整体实际效果不是很理想化，因而该公司就聚焦点其他方法来降低成本拼装周期时间。例如，促进商品的模块化。之前经销商把零配件送过来，企业自身拼装部件、控制模块、分系统，那样生产制造拼装的周期时间就降下去了，这一全过程也是轻资产的全过程。

第三，提升步骤和系统软件，减少信息内容周转周期时间。公司在生产运营全过程中，要求信息内容的传递从顾客下做到下一级的经销商通常必须一段时间，这也是大伙说的走步骤，可是不动又不好。审核是由工作经验去填补系统软件专业知识的不够，解决方法之一便是信息化管理，将信息管理系统基本建设好，大量的专业知识、工作经验干固到系统软件里，所有人都能够更非常容易地获得，便于作出更强的管理决策，对工作经验的依靠就更小，步骤的速率便会提高。

02

操纵不确定因素，减少安全库存。

安全库存存有的根本原因是不确定因素。并且供应链管理上的不确定因素来源于挺多的，关键来自信息的不对称和实行不到位2个层面。

第一，信息的不对称导致的可变性。供应链管理小伙伴不愿意共享资源信息内容，或是想要但沒有基础的IT专用工具来共享资源信息内容，这种都导致信息的不对称难题，造成 安全库存升高。对于此事，能够根据商务接待方式，例如合同、绩效考评处理关联难题，即供应链管理小伙伴中间不肯共享资源的难题；根据方式方法，例如IT信息管理系统处理连接难题，即在想要共享资源信息内容的状况下，怎样能更非常容易、更合理地共享资源信息内容。

第二，执行能力导致的可变性。例如经销商的交货期是4周，有时到5周了货还没有到，这就是供货端实行不到位，提升了供货的可变性，供应链管理的当然体现便是提升安全库存。周转周期时间越少，可变性要素越少，能合理减少周转周期时间的对策也会降低可变性要素。

03

改进计划，减少多余库存。

多余库存是组织行为的結果，务必从更改组织行为下手操纵，例如加强计划职责，提升 预测分析的精确度，能够更好地管理方法要求，提升 管理决策的品质和时效性。多余库存看上去是由于实行不到位，实际上大量是由于计划不及时的缘故。

供应链管理计划起源于要求计划，可以说要求计划等同于供应链管理的第一推动力，要求计划制订出去后，依据库存量来分辨生产制造是多少，购置是多少，后面一种以前面一种为基本，那样一环扣一环组成了供应链管理的计划管理体系，驱动器全部供应链管理的运行。