库存的根源是什么呢？

库存什么时候都存有，但老总们平时不留意。有时明知道库存高、滞销品库存一大堆，也作为“必要之恶”：做买卖嘛，哪能没库存！老总们什么时候就刚开始觉得库存不科学，跟库存较劲儿？通常是现金流量焦虑不安，做生意干了挺多，但赚的钱都进了库存的情况下。这就跟采购价钱一样，老总何时会觉得不科学？没有钱赚的情况下——市场销售赚不上大量的钱，采购就得省大量的钱[1]。我觉得，城门失火，殃及池鱼啊。

到底是多少库存算有效？供应链管理都分不清楚，老总们自然也没定义。但老总们清晰，库存是各种各样难题的聚焦点，必须每个职责都勤奋才可以降下去。因此就全民动员，进行降库存健身运动：市场销售拼了命把货往方式压，采购责令经销商最近少送货，生产流水线也在勒住裤带，把这些全过程库存消化吸收掉。

可是，健身运动一过，库存一点点又上去了：营销渠道库存库存积压，就已不进新品，企业的制成品库存就升高；生产流水线要一切正常运行，成条网上的全过程库存总要满油，不然MRP会一遍又一遍地提示备货，而有谁可以斗得过MRP呢？经销商帮你压着那么多的货，等了那么久，总算等到健身运动告一段落，自然会想尽办法送到，好早取得借款赚钱养家，更何况她们也是有降库存健身运动呢。

库存反跳，就如减肥瘦身不成功：忍饥挨饿，总算减去几公斤，但是假如生活方式不会改变，一旦转到一切正常日常生活，减去的不仅又提升到了，并且提升大量，由于原来均衡被毁坏后，系统软件会过度反应。这一点我能证实：降库存健身运动期内的销售量大，降库存健身运动完毕后销售量大减，这系统化提升了要求的可变性；做为一个好生产计划员，你能因此提升大量的安全库存来解决。我觉得，库存就系统化提升上来了。这就如减肥瘦身一样，一旦饮食搭配恢复过来，你人体的全部体细胞都饿疯掉，奔走呼号，说快点儿消化吸收营养成分，由于不知道何时，主人家又会发狂，不想吃饭了——针对可变性，系统软件通常会过激反应，我觉得，人也就越长胖了。

库存反跳，老总们就刚开始下一轮的降库存健身运动。結果你了解的：库存在于公司和供应链管理的总体经营水准，是結果，而不是根源；不碰触根源，一切临时的库存减少，在系统软件和步骤的能量下，都是会反跳。库存就如《唐吉珂德》里的大风车，无论一个人的影响力多大、能量多少，具体方法不对，最后都莫不溃不成军。因此，库存难题就变成杀不死的妖精。

一些老总封建迷信自身的管理能力，在市场拓展上所向披靡，但在处理库存难题上却屡败屡战，便是由于沒有寻找根源，系统化解决困难。那麼，库存的根源是什么呢？

库存有三大类，其根源也各有不同：

第一类是周转库存，即保持一切正常运行的库存，例如从经销商到企业的生产流水线到营销渠道，总要保持一定的库存量，以保持一切正常经营。这类库存的根源是资金周转周期时间。例如生产周期是4个礼拜，那么就代表着有4个礼拜的在制库存；运送全过程是2周，那终究就会有两个星期的在途库存。在企业的ERP系统里，这类库存由订单信息或预测分析来驱动器，是与要求配对的——要求是订单信息或预测分析。

第二类是安全库存，为解决不确定因素而存有，例如要求起伏、备货耽误、产品质量问题等。这类库存的根源是不确定因素。安全库存是供应链管理对不确定因素的当然解决，在系统软件里是沒有要求的，由安全库存方案水位线来驱动器。

第三类是多余库存，既并不是适用一切正常运行，又不是解决不确定因素。不必要库存源于组织行为，例如订单信息撤销、工程变更、预测分析不成功等导致的滞销品库存，大批量采购、大批量生产、对策采购等导致的附加库存（对策采购是根据某类对策，例如预估原材料会价格上涨而做的采购）。在ERP系统里，这种库存既沒有要求（比如订单信息、预测分析），都没有方案水位线，是不必要的。