交付和库存是一个问题吗？

有些人问我：“如何减少制造业货运物流与供应链管理成本”？

我回应说，“死死的把握住库存这一供应链管理的核心难题就可以了”。

然后就有些人帮我评价说，“错，死死的把握住交货期才算是重要”。

大家的会话如下图：

我点一下了这一审稿人的姓名，见到他（她？）的个人简介是“供应链管理方法方案”，还简直同行业。

我不会觉得我是错的，它是不容置疑的，虽然，我也不觉得这一审稿人有哪些错，由于大家的“会话”仅有短短的二行文本，也表明不上啥，可是，能够毫无疑问的是，最少单纯性从字面上（Wording）上讲，大伙儿，不仅就是我与这一审稿人，我讲的“大伙儿”就是指“成千上万人”，对库存（Inventory）与交付（Delivery）的了解還是有差别的，乃至是有非常大的误差的。

我有些不同的见解：

1.从库存视角，全方位透視公司供应链管理方法与ERP/IT难题，它是TIM的关键见解，也是关键科学方法论–大家对待或是评定一切企业经营管理难题的立足点都是以库存视角；

2.库存与交付实际上是一个难题，他们全是時间（Timing）与总数（Quantity）的难题，你最多可以说他们是一个难题的2个层面，好似一枚硬币的正反两面一样，他们相互构成了这枚钱币；

3.库存与交付难题的处理靠的是一套有机化学的、集成化的管理体系，那就是我一直以来在我的TIM资询顾客那边营销推广执行的的TIM3P1M（Process、People、Performance、Meetings，步骤、机构（人）、业绩考核与会议）。

我认为，全部供应链管理方法，从接单子到交货，包含正中间的供应商选择及生产制造操纵，商务接待难题（物流外包）以外，全部传动链条玩的全是库存，说白了的三流：信息流、货运物流、现金流，实际上全是库存在流动性，为何那么说呢？

什么是信息流？

全部供应链上，最典型性、最重要的信息流便是订单信息（PurchaseOrder,PO）、预测分析（Forecast,FC），他们归属于“信息库存”（见《制造业全面库存管理》4.4信息库存数据信息精确性的难题）的范围；次之是在途运送库存（In-transit）信息，这也是库存了；对于订单（WorkOrder,WO）这类的则是意味着在企业内部的在制库存；

货运物流的“物”指的便是库存；

说白了的现金流只不过便是应收款、应付，他们都是因为库存的迁移而造成 的，他们自身意味着的便是库存。

因此 ，全部供应链上到处都是库存，供应链上的全部的连接点公司、角色、专用工具、机器设备、方式这些，全是紧紧围绕着库存在转–大伙儿全是该有的（库存，包含原料、半成品加工、制成品等）都是有，不应该有的，少点，这就是全方位库存管理的真谛，而做到了这一人生境界，你的整体经营成本一定是最少的，这个是不用认真细致的数学课论述的，这相近数学课上的“显而易见”。

对于交付难题，则是全部管理体系的必定輸出，是顺理成章产生的結果，不必强加于人–这一传动链条追求完美的是平衡、井然有序的“流”，而不是在某一个時刻或是某一点的交货期或者库存。

可是，实际中，为何许多 公司一直被交付难题搞得愁眉不展而疲于应付呢？

该有的（手中库存，OnhandInventory）沒有，不应该有的都是有；该来的（在途库存，OpenOrders）不到，不应该来的的都来啦，这就是根本原因。