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库存管理中的陷阱

2020-11-03 收购库存 资讯动态 211

如果你在产品设计时你是不是考虑到了派送和库存的成本?当顾客的订单抵达时你可以立即和她们保持联络吗?你了解你的供应商应用的是哪样库存自动控制系统吗?要是没有,你早已深陷库存管理方法的陷阱中,你并并不是唯一的。生产商们早早已刚开始关心来料检验报告和产出率的品质,可是她们并沒有过多的关心与运送和库存所联络在一起的成本。我在这叙述了十四种供应链管理方法中的陷阱

陷阱1:供应链的没有规律性

虽然供应链的整体业绩考核是决策于重要环节业绩考核的,可是每一个阶段一直会出现他们独立的管理机制,自身的总体目标和期待值,因而他们的绩效考核指标通常和供应链的绩效考核指标联络很少,乃至发生冲突,进而造成 供应链总体的低效能运行。

如,北加利福尼亚州的电子计算机生产商将安裝成本的高矮做为它最关键的业绩考核考量,最大限度降低安裝成本在內部阶段中是完全的正确的,可是它忽视考虑到了它的管理决策对全部供应链的危害,結果,这一产业基地拥有很多的库存仅仅为了更好地提升 安裝全过程的高效率和减少安裝的成本。大家得知,许多 公司都存有一样的难题,即便 有的供应链业绩考核能够开展计量检定,可是这类计量检定方法针对供应链高效率的提升 并沒有具有非常大的驱动器功效,因而大家只有将供应链业绩考核的考量方法和顾客的令人满意水平联络在一起。

陷阱2:顾客服务的定义未知许多 公司对顾客令人满意的界定未知,如许多 公司挑选到供应率做为顾客服务项目是不是令人满意的考量指标值(即比预估交货時间交货),殊不知这也存有变化,倘若以花销大量的钱做为成本,也不一定能使顾客令人满意。

以供应率做为考量,在许多 状况下是一个很适合的指标值,如一个顾客若只为根据一个订单一次送货买齐全部的零配件来进行他的维修工作中,此刻按时交货率十分重要。可是这一指标值并不可以反映运行中出現的难题,如顾客在买零配件的情况下规定不一样的订单分离送货时,此刻,总体供应即便 能开展考量,也不可以区别哪个单位减少了订单的进行的速率。尽管说别的的顾客服务项目考量没法开展定量分析考量,可是供应率不可以考量订单的延迟时间水平,90%的供应率不可以体现出剩余10%的延迟时间水平,是延迟时间了一周?两个星期?及其是不是存有增加订单的状况?这就是难题的所属。

陷阱3:不精确的及时交货数据信息针对交货時间,顾客一直特别关注,她们一直会根据互联网来掌握交货阶段的升级,大家并不一味注重按时的交货,可是不认真去立即升级及时交货数据信息,結果便会产生顾客的不满意,顾虑和丧失顾客的期待。因而,公司应当立即追踪运送状况而且让顾客随时随地能关心到货品的抵达状况。

陷阱4:高效率不高的信息管理系统现阶段公司在不一样连接点的数据库查询通常被不一样的系统软件自然环境所管理方法,库存量、生产规划等通常不可以互相配合,这类状况乃至产生在同一个连接点,因而,获得信息通常是根据简单的手工制作获得全过程。

信息内容的查找劳动量巨大。假如信息内容的解决是根据不一样的系统软件自然环境,哪个全部全过程可能十分低效能和用时,而且产生很多的库存水准和加工过程中的很多增加订单。如,一个服务器制造企业,在不一样的产业基地居然应用12种MRP系统软件,而且相互之间中间不会有兼容模式,最后造成 信息内容的键入和共享资源越来越十分艰难。

陷阱5:忽视可变性要素的危害供应链中可变性要素十分多,经销商的提早期、运送的业绩考核、键入原材料的品质这些,要降低这种不确定因素产生的危害,供应链管理人员务必了解来源于及其她们会产生的扩张危害,殊不知很多供应链管理人员并沒有非常好的对这种变化开展办理备案和跟踪,結果,造成 一些原材料库存过多而一些库存不够,不正确估计提早期这些。做为供应链中的公司,许多 只是是对不确定因素开展从容应对,却沒有寻找好的方式来降低变化上。,一个很典型性的例证便是:市场经理根据基本了解选用一定的库存对策来防止过多库存,可是却沒有做一切勤奋去改进经销商的运送业绩考核,不可以从根源去解决困难。

陷阱6:库存对策的片面化在上一步中,若能从根源寻找可变性要素的来源于,那麼接下来就运用现有的信息内容来运作库存对策,这是一个动态性的全过程,根据改善可变性,寻找适合可出示平稳一手货源的经销商,让原材料的供货越来越能够预测分析,让一些基本应用的原料平稳存储,而且规律性的调节库存对策,使之融入外界供货自然环境的转变,而不是让库存对策持续保持一样。

陷阱7:对里在顾客的岐视在竖向供应链来看,一个公司的产出率另外是另一个公司的键入和外在顾客的商品,殊不知针对单独的组织,外在顾客产生收益而且显著更具备使用价值。pc机的物流配送中心针对他的外在顾客的顾客服务是有确立考量方式的,可是对里在顾客则沒有,那样通常造成 交货延迟时间,而且给本质顾客产生极大的库存和很多的增加订单难题,一样的,得克萨斯州的汽车零配件的物流配送中心主管发觉最烂的经销商确是企业內部的分生产商,而这类优先选择系统软件会大大的危害企业整体的经营盈利。因而,岐视內部顾客会危害成条供应链的运行,让购置单位和供应链中的派送单位纠缠不清在优先选择派送上,总是提升商品成本,而不可以提升一切使用价值。

陷阱8:欠缺融洽协作假如顾客的订单规定的是各种各样的零配件,而且规定在同一时间接到,而对公司,这种零配件是来源于不一样连接点的,此刻公司会在装车管理中心开展配单。这时,订单涉及到的各连接点的协作十分关键,必须一个总体目标时间来结合各式各样零配件,但实际上,这类协作很艰难,每个连接点间难以就一个总体目标时间作出反映,因而,非常容易造成 无尽的延迟时间和匮乏的服务项目实际效果,及其很多的库存放到装车管理中心。另一个缘故便是一些单位加快了派送,根据价格昂贵和没必要的运输工具,而有一些却用比较慢的运送方式,造成 了多方的不融洽交货。因而在融合供应链时,协作是个很特别注意的难题。

陷阱9:片面性的运输工具剖析运输工具的更改能够巨大地危害库存项目投资和服务项目业绩考核,可是,运输工具的决策通常是根据合理性的考虑到,而不是总体经营实际效果的考虑到。东北部地区的一个电子计算机上惊讶的发觉用国内船运或是航空件替代国际海运,能节约几百万的库存项目投资,而这种节约来自于运输线上库存的降低和更短的派送外置期。依据这一結果剖析,还发觉,适度的更改商品的包裝能够使航空件越来越更为行得通。一个海外的电子计算机生产商方案将商品从日本国生产基地海运到英国,而欧州的物流配送中心每个月派送一次,便于让海运时要一趟放满一个海运集装箱,而每个月的全自动派送决策了流动性的库存量和一个周期时间的库存量,而规律性的库存定期检查填补一手货源是务必的,而且至少花销一个月的時间,这就造成 了很多的安全性库存水准。最后企业发觉,提升的库存成本比合理性海运节约出去的成本也要高。)

陷阱10:库存花费的不正确可能如前边一个常犯的不正确说明库存项目投资成本与盈利的经济运行分析在制订经营管理决策中是十分关键的。那麼库存的机遇成本又该如何看待呢?在学界,这一课题研究早已被详细地探讨过;可是结合实际,仍然没有一个行得通的国家标准。即便 在同一个企业的內部,转变的要素仍然存有。大部分人都了解这种转变的要素包含资产和库房的机遇成本。一般来说,非常容易被忽视的库存成本一部分包含:

落伍成本,是因为短暂性的商品生命期造成 的

改善成本,是为了更好地融入加工工艺转变而发生地对现有库存的改善花费。

一家电脑打印机零部件制造商发觉之上要素会使库存的保持成本率从每一年的24%升高到40%。

陷阱11:机构阻碍有时候一个供应链实体线归属于一个企业內部的不一样机构,而这种机构中的每一个都是有它自身的业绩考核评测岗位职责。抑止融洽的库存操纵的机构阻碍包含:机构总体目标与业绩考核评价指标的不一致、有关库存使用权的不一样见解和不愿意免费投入自身的資源去协助其他组织。在前面提及的第4个和第八个常犯的不正确也是这种阻碍的显著主要表现。

陷阱12:商品步骤的设计方案忽视了对供应链的考虑到新的商品步骤的设计方案慢慢的被引入,他们产生了迅速更精准地生产制造和安裝,在生产制造全过程改进了品质减少了成本,可是针对供应链中的有关阶段的忽视促使预估的节省反倒小于派送和仓储物流全过程中提升的成本。而且,商品步骤的新设计方案若沒有适度的考虑到供应链阶段的更新改造,会导致例如商品闲置不用、太长的外置期、多余的技术性成本这些,最后危害商品的取得成功。因而,供应链的设计方案对新品的导入是一个关键危害阶段。在引入新的商品步骤时,务必慎重考虑新的供应链关键点设计方案。

陷阱13:供应链的设计方案分离出来于经营管理决策当一个公司提升或是关掉供应链中的一个物流配送中心,关键考虑到的通常是固定不动的成本和货运物流成本,而这一管理决策针对经营高效率的危害,例如库存项目投资和订单反应速度等,通常是后边再考虑到的难题。殊不知,这种难题却一直会产生经济发展上的极大危害。英国晶圆制造业海运IC去马来西亚检测,随后回到美国基地开展最后检测、包裝、运送给顾客。这类互联网的设计方案危害了库存和生产周期,IC的马来西亚来回最少给全部生产周期提升了两个礼拜。而从更长久来看,悠长的生产周期极大地危害了经营高效率。

陷阱14:不详细的供应链把外界经销商和顾客考虑到进去,能够使企业摆脱內部供应链的局限性。那样能够为企业改善內部经营产生大量的机遇。制造商一般把她们的立即顾客(如:零售商或别的制造商)做为供应链的尾端。当一个制造商具备一系列不一样级别的分派管理中心时,这一制造商会把他的活力集中化于只是可以考虑一些关键分派管理中心的库存成本和服务项目。制造商经常有以供货率是方式的服务项目总体目标。这一供货率就是指顾客要求被按期考虑的比例。可是对零售商出示非常好的服务项目不一定便会对最后顾客造成非常好的服务项目。不考虑到全部供应链的制造商可能造成 经营无高效率。而将添充率做为服务项目的指标值是造成 难题的另一个缘故。例如有85%的添充率,而此外15%却有各式各样的延迟时间,此刻的結果不比由脱货造成 的0%添充率,可是给一个明确的一周延长期性好些。因而,掌握代理商的库存自动控制系统是生产商精确制订內部服务项目总体目标的唯一方式。而另一个与代理商协作的益处便是资源共享,根据资源共享,彼此能立即对另一方的转变开展迅速反应并寻找优良解决方案。代理商的库存自动控制系统决策了她们下订单的方式、頻率、经营规模和构成。因而,能够改进全部派送互联网对预估要求的精确估计工作能力。

库存管理中的陷阱

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